Na gestão de negócios de uma cooperativa de crédito, a diferença entre as rotinas operacionais e os rituais de gestão é um fator determinante para o crescimento e a perenidade da instituição. Temos constatado isso nos trabalhos de gestão estratégica e mentoria organizacional.
Muitos gestores se veem presos em questões do dia a dia, com tarefas diárias que, embora importantes, não são estratégicas. Enquanto se dedicam à gestão das demandas cotidianas, deixam de lado aquilo que realmente importa: desenvolver pessoas e negócios, garantindo um crescimento sustentável.
A lei de parto: gerar negócios e fazer gestão são funções diferentes
A lei de parto, uma das mais antigas e intuitivas leis da natureza, nos ensina que, para gerar uma vida, é necessário a fecundação do óvulo e o desenvolvimento do embrião. Não depende de educação, direcionamento ou mesmo de intervenção aprimorada, basta ter o básico: condições de desenvolvimento no ventre materno. Claro que as condições da gestação impactam no desenvolvimento e seu posterior desdobramento na formação do ser humano. No entanto, não impedem que a vida seja gerada.
Por outro lado, após o nascimento do bebê, as condições de criação, a atenção e o direcionamento recebidos são fundamentais para que o indivíduo se desenvolva e evolua, copiando e processando as informações recebidas, aprimorando seus resultados e sua formação integral de corpo, espírito e mente.
Um diretor, ou mesmo um gestor, que se envolve excessivamente em tarefas operacionais perde a visão estratégica e o foco no crescimento. Ele pode até manter a engrenagem girando, mas sem um direcionamento claro e sem preparar uma estrutura que suporte o crescimento, corre o risco de estagnar a evolução do negócio ou colocá-lo em risco, por suas fragilidades.
Os rituais de gestão são essenciais para que a alta liderança mantenha o olhar voltado para o futuro, garantindo que as decisões estejam alinhadas com o planejamento estratégico e os direcionamentos do Conselho. Só assim a cooperativa pode crescer de forma estruturada e perene, e o direcionamento ser replicado nos demais níveis da organização.
Tempo para pensar e desenvolver
A rotina de um diretor pode facilmente ser absorvida por reuniões, aprovação de processos e resolução de problemas do dia a dia. Entretanto, se ele não reservar tempo para pensar estrategicamente, desenvolver líderes e planejar a evolução do negócio, a cooperativa se manterá apenas sobrevivendo, crescendo por inércia, e não por estratégia.
Liderança estratégica exige reflexão e planejamento. A frase “o que o trouxe até aqui não garante que você continuará apresentando bons resultados” é um lembrete poderoso de que as mesmas práticas que foram eficazes no passado podem não ser suficientes para garantir um futuro sustentável. O crescimento requer inovação, revisão de processos e uma estrutura organizacional adequada para sustentar a expansão.
Para isso, aplicar a lei de Pareto é primordial para o desenvolvimento de uma estratégia eficiente: esteja 80% em rituais de gestão, e 20% em rotinas operacionais, e nunca o inverso.
Estrutura para crescer
Uma cooperativa grande não se sustenta com uma estrutura pequena e incompleta. À medida que a instituição cresce, é essencial que sua estrutura de governança e gestão também avance. Isso significa preparar pessoas para poder delegar tarefas operacionais, fortalecer a liderança intermediária e garantir que o Conselho e a Diretoria atuem em suas respectivas esferas e de forma complementar, cada um desempenhando o seu papel.
O diretor precisa se dedicar à estratégia, enquanto um time capacitado gerencia a execução. Essa transição exige confiança, planejamento e desenvolvimento de pessoas. Também envolve a gestão estratégica das iniciativas e resultados. Somente assim a cooperativa conseguirá crescer de forma organizada e sustentável.
Conclusão
As rotinas e os rituais de gestão precisam estar equilibrados. Quem fica preso no operacional não consegue ser estratégico. Quem não planeja o crescimento, estagna, ou cresce com risco iminente. Para garantir um futuro próspero, é fundamental que a liderança priorize o que realmente importa: estruturar a cooperativa para o crescimento, desenvolver líderes e garantir que a gestão esteja alinhada com os desafios do futuro.
Qual tem sido o seu maior foco: tarefas diárias ou desenvolvimento estratégico?